呂良彪:在諸多“走出去”的案例中,“身子超前、頭腦滯后”的局面屢見不鮮。在TCL收購案例中,誤判市場趨勢是一個重要失誤,這也是中國企業(yè)向海外拓展時的一個普遍缺陷。而這也反證了海外市場研究的重要性。在這方面,一些日本企業(yè)和美國企業(yè)的做法很值得借鑒—在進(jìn)入境外市場之前,會組織人力、邀請學(xué)者對市場趨勢、投資國文化和政治環(huán)境進(jìn)行深入分析,務(wù)求知己知彼。所以我們也常見,許多企業(yè)都非常重視國際問題專家、國際觀察家,或者邀請他們幫助評估,或者邀請他們直接參與事業(yè)進(jìn)程,實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)。這,決不僅僅是中介公司可以做到的。

　　海外并購,聘請專業(yè)人士的各項投入絕非成本,而是投資;通過各種“本土化”戰(zhàn)略融入東道國主流社會經(jīng)濟(jì)生活絕非背叛,而是和諧、共融與發(fā)展。

　　并購或許不是獲得新生的機(jī)緣,但不應(yīng)簡單地加以否定并因此走向另一個極端

　　在全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程不斷加速發(fā)展的大背景下,企業(yè)走出去,實(shí)現(xiàn)國際化經(jīng)營可以說是一種必然的選擇,或者可以說這是一條必由之路。隨著中國融入國際社會程度的不斷加深,中國經(jīng)濟(jì)在世界經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)鏈中的角色、地位日益顯著,中國企業(yè)到海外拓展市場并實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級、提高在國際版圖上的市場份額以及擴(kuò)大投資已然到了刻不容緩之際。

　　但是,我們也不得不面對這樣的嚴(yán)酷現(xiàn)實(shí),部分企業(yè)在完成海外并購之后并未順利實(shí)現(xiàn)其美好的預(yù)期,如TCL并購法國湯姆遜彩電業(yè)務(wù)、長虹集團(tuán)收購荷蘭ELECTRA INVESTMENT B.V.公司股權(quán)的案例,其結(jié)果均可謂不盡人意。由此,商界及相關(guān)業(yè)界漸次出現(xiàn)一種悲觀的論調(diào)——并購不是獲得新生的機(jī)緣,對此現(xiàn)象,應(yīng)予以客觀的分析,而不應(yīng)簡單地加以否定并因此走向另一個極端。

　　應(yīng)當(dāng)承認(rèn),目前中國企業(yè)的海外并購仍處于一個初始的階段。其原因在于:一是中國企業(yè)對并購目標(biāo)企業(yè)所在國家或地區(qū)的法律環(huán)境不夠熟悉;二是中國企業(yè)國際化的商業(yè)經(jīng)營能力不夠強(qiáng);三是中國企業(yè)對并購目標(biāo)企業(yè)所在國家或地區(qū)的文化認(rèn)同感仍需增強(qiáng)。而第一個原因一般應(yīng)在海外并購過程中予以高度重視并加以解決,而解決之道則應(yīng)通過聘請包括通曉當(dāng)?shù)胤�律的專業(yè)跨國并購律師(具體涉及知識產(chǎn)權(quán)領(lǐng)域、國際交易領(lǐng)域、勞動用工領(lǐng)域、稅收策劃領(lǐng)域等)、財務(wù)顧問、資本專家等進(jìn)行把關(guān)。而第二和第三個問題則涉及到并購后如何正常運(yùn)營并購企業(yè)的關(guān)鍵問題,而這正是目前許多海外并購案例中出現(xiàn)的困境,其根源其實(shí)可以歸結(jié)為文化方面的沖突與差異。因?yàn)閲�家、地區(qū)間的工作關(guān)系、商業(yè)流程、商業(yè)文化可能大相徑庭,此時則需要企業(yè)與專業(yè)中介機(jī)構(gòu)與顧問間的通力合作,以彌補(bǔ)上述商業(yè)運(yùn)營方面和文化層面上的種種差異,進(jìn)而確保并購企業(yè)能在并購?fù)瓿珊笱杆偻瓿扇诤�、順利進(jìn)入正常軌道。而這點(diǎn)正是許多走出國門的企業(yè)極度缺乏之處。

　　從我們在處理一些境內(nèi)企業(yè)的海外并購及海外上市服務(wù)的過程中,總結(jié)出以下幾點(diǎn)需要加以特別關(guān)注的事項:一是在選擇目標(biāo)企業(yè)時,首先應(yīng)關(guān)注并購目標(biāo)公司所處國家或地區(qū)的政治、商業(yè)及法律環(huán)境。應(yīng)盡量選擇與我國外交關(guān)系較好、政治經(jīng)濟(jì)較穩(wěn)定的國家或地區(qū)。其次,則應(yīng)選擇合適的目標(biāo)企業(yè)。要把符合要求的企業(yè)仔細(xì)加以調(diào)查,從中選擇最適合的幾家企業(yè),通過細(xì)致的談判,詳盡的盡職調(diào)查,最后鎖定目標(biāo)企業(yè)。

　　二是仔細(xì)甄選中介機(jī)構(gòu),包括信譽(yù)度、實(shí)力、影響力非常好的咨詢公司、會計師事務(wù)所、律師事務(wù)所等機(jī)構(gòu), 并在結(jié)合各方專家意見和建議的基礎(chǔ)上制定切實(shí)可行的并購戰(zhàn)略,以減少隨意性和盲目性,防范公司高層出現(xiàn)“并購沖動”。中介服務(wù)機(jī)構(gòu)在海外并購中相當(dāng)關(guān)鍵,事關(guān)目標(biāo)公司的諸多指標(biāo)和細(xì)節(jié),比如,企業(yè)的財務(wù)狀況、發(fā)展前景、關(guān)聯(lián)交易、市場份額、員工素質(zhì)以及當(dāng)?shù)禺a(chǎn)業(yè)政策法規(guī)、商業(yè)環(huán)境等等,都需要由中介機(jī)構(gòu)予以提供,它們提供的這些信息將直接影響并購企業(yè)的決策取向和實(shí)際績效。

　　三是并購?fù)瓿珊髴?yīng)在迅速解決商業(yè)文化沖突、熟悉當(dāng)?shù)厣虡I(yè)流程的基礎(chǔ)上加以整合資源,以求盡快發(fā)揮并購協(xié)同效應(yīng),取得理想收益。而在保障利益方面可通過如下途徑:首先應(yīng)通過法律手段來保證并購各方嚴(yán)格按照并購協(xié)議執(zhí)行;其次應(yīng)通過董事會的架構(gòu)安排或股東大會的作用來影響公司的各項決策,包括重大投資決策、利潤分配決策及人事安排決策等,以求通過高效的公司治理結(jié)構(gòu)來保障自己的利益。最后應(yīng)高度關(guān)注并購后的“整合”。并購本身僅是一種手段,關(guān)鍵在于并購后的資源整合。因此,并購企業(yè)必須考慮盡快輸出一個熟悉當(dāng)?shù)禺a(chǎn)業(yè)政策和相關(guān)商業(yè)法規(guī)的管理團(tuán)隊,及時處理好收購后的一些具體細(xì)節(jié)問題,以及各項銜接、管理創(chuàng)新以及治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化等問題。

　　四是加快培養(yǎng)熟悉海外并購規(guī)則的專業(yè)人才,規(guī)避并購?fù)瓿珊蟮?ldquo;后遺癥”。海外并購,由于涉及金額巨大,風(fēng)險極高,因此,更需要一個精通國際并購業(yè)務(wù)、經(jīng)驗(yàn)豐富的團(tuán)隊來運(yùn)作,而團(tuán)隊的組成則應(yīng)合理、專業(yè)且高效,具體應(yīng)包括財務(wù)專家、資本運(yùn)營專家、咨詢專家、法律專家、公共關(guān)系專家等人員。

　　(作者系北京市煒衡律師事務(wù)所高級合伙人,清華大學(xué)經(jīng)管學(xué)院MBA特邀講師,東京貿(mào)易(北京)有限公司常年法律顧問,中日本岡藤證券中國事務(wù)法律顧問,英國倫敦亞洲基金(LAC)中國事務(wù)法律顧問)

　　在中國融入全球化時代的歷程中,李東生注定要寫下重要的一頁。他在本土的成功和在歐洲的失敗都能引發(fā)如此巨大的震撼,這正是一個不斷走向成熟的企業(yè)家最大的價值�！斗ㄈ恕酚浾呋�于這樣的思想,與李東生進(jìn)行了對話。