在中國(guó)融入全球化時(shí)代的歷程中,李東生注定要寫下重要的一頁(yè)。他在本土的成功和在歐洲的失敗都能引發(fā)如此巨大的震撼,這正是一個(gè)不斷走向成熟的企業(yè)家最大的價(jià)值�！斗ㄈ恕酚浾呋�于這樣的思想,與李東生進(jìn)行了對(duì)話。

　　《法人》：TCL的歐洲業(yè)務(wù)曾經(jīng)遭受重大挫折,三年過(guò)去了,它給TCL帶來(lái)了哪些改變？ 　　李東生：國(guó)際化是中國(guó)企業(yè)的必由之路,國(guó)際化道路我們會(huì)堅(jiān)定不移地走下去。2005、2006兩年的巨額虧損,我們企業(yè)沒(méi)有倒下來(lái),對(duì)我們來(lái)講是重要的積累。在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)中,外部因素固然重要,對(duì)企業(yè)發(fā)展雖構(gòu)成一定的影響,但主要還在于企業(yè)自身核心競(jìng)爭(zhēng)力等重要能力,國(guó)際化使TCL積累許多方面的能力:

　　第一,管理的能力,最重要的是國(guó)際化業(yè)務(wù),你有沒(méi)有能力建立和管理好這個(gè)流程,這塊我們基本上建立起來(lái)了�，F(xiàn)在我們管理團(tuán)隊(duì)國(guó)際化程度比較高,我們管理團(tuán)隊(duì)當(dāng)中有中國(guó)本土的雇員,也有很多在國(guó)外留學(xué)工作的華裔雇員,還有一些外籍的雇員,這個(gè)團(tuán)隊(duì)大部分是我們自身培養(yǎng)、招聘的,原來(lái)并購(gòu)過(guò)來(lái)那一批人經(jīng)過(guò)這三年多的整合,大家融合得也比較好,融合不了的人已經(jīng)離開(kāi)了,現(xiàn)在這個(gè)團(tuán)隊(duì)能夠認(rèn)同一個(gè)共同的價(jià)值觀和管理的觀念、方法。

　　第二,企業(yè)系統(tǒng)的能力,我們幾個(gè)主要的業(yè)務(wù),特別是國(guó)外業(yè)務(wù)這塊,管理系統(tǒng)在過(guò)往幾年也在逐步建立和完善,這兩個(gè)并購(gòu)項(xiàng)目是兩個(gè)系統(tǒng),現(xiàn)在都變成一個(gè)系統(tǒng),一個(gè)完整系統(tǒng)整合的效率就會(huì)比較高。

　　第三,品牌銷售和渠道的能力,現(xiàn)在比較系統(tǒng),就像我們通訊這塊,這兩年如果沒(méi)有并購(gòu)的話通訊這塊可能生存不了。去年我們銷售電話機(jī)1190萬(wàn)臺(tái),其中出口1080萬(wàn),國(guó)內(nèi)只有110萬(wàn),如果沒(méi)有并購(gòu)的海外業(yè)務(wù),我們可能會(huì)像其他中國(guó)企業(yè)一樣倒下去,其實(shí)第一批企業(yè)剩下的就是波導(dǎo)、夏新和我們,去年波導(dǎo)、夏新經(jīng)營(yíng)狀況也不算太好,除了這幾家,這批企業(yè)基本上都倒掉了。我覺(jué)得海外業(yè)務(wù)給我們帶來(lái)了正面的影響在手機(jī)通訊業(yè)務(wù)已經(jīng)顯現(xiàn)出了�？照{(diào)業(yè)務(wù)去年我們?cè)诤Ｍ馐怯�利�?國(guó)內(nèi)基本上還不太盈利,彩電的業(yè)務(wù)中國(guó)一直保持得非常好,最大的挑戰(zhàn)是海外業(yè)務(wù)能夠盈利,但是經(jīng)過(guò)這幾年的整合,我們彩電業(yè)務(wù)海外的虧損在收窄,我們很有信心,今年能夠做到整體盈利,所以市場(chǎng)和渠道這塊很重要。

　　第四,產(chǎn)品的技術(shù)能力,過(guò)去兩年我們獲得了多項(xiàng)國(guó)際大獎(jiǎng),包括美國(guó)權(quán)威的“艾美電視設(shè)計(jì)大獎(jiǎng)”、“影音設(shè)計(jì)大獎(jiǎng)”。在歐洲我們拿了法國(guó)科學(xué)院獎(jiǎng)、德國(guó)紅點(diǎn)設(shè)計(jì)大獎(jiǎng)、歐洲影音設(shè)計(jì)大獎(jiǎng)。這些都代表我們整個(gè)產(chǎn)品的技術(shù)創(chuàng)新能力有了質(zhì)的提高,我們獲得的產(chǎn)品基本上都是中國(guó)企業(yè)第一次得到的榮譽(yù),而且是在國(guó)際上很權(quán)威的。

　　《法人》:我們注意到您最近經(jīng)常談?wù)摳行怨芾砗屠硇怨芾淼膯?wèn)題,您認(rèn)為這對(duì)管理一個(gè)國(guó)際化企業(yè)有什么意義呢？

　　李東生:對(duì)于中國(guó)企業(yè)來(lái)講,未來(lái)一定要更多的從感性的管理轉(zhuǎn)到理性、制度的管理,從人性、感性的管理到理性和制度的管理,其實(shí)我們也在進(jìn)行轉(zhuǎn)換的過(guò)程,至少在相當(dāng)一個(gè)時(shí)期,中國(guó)企業(yè)完全照搬西方那一套東西肯定不行,這一點(diǎn)我和國(guó)內(nèi)的一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的看法不一樣,我不認(rèn)為這樣的管理方式更有競(jìng)爭(zhēng)力,中國(guó)管理層一定要有中國(guó)的管理制度。

　　中國(guó)企業(yè)的管理,企業(yè)家精神更重一點(diǎn),他會(huì)更愿意把職業(yè)當(dāng)成事業(yè),如果他認(rèn)同這個(gè)東西,他的投入可以說(shuō)是無(wú)限的,而且他的投入和回報(bào)不一定要一一對(duì)應(yīng),至少在一個(gè)階段他不這樣要求,他會(huì)覺(jué)得在企業(yè)中事業(yè)的成就,他的這種工作行為會(huì)很受這種觀念的影響。我們講了西方企業(yè),他們更多的是制度和流程,責(zé)任和回報(bào),有很好的職業(yè)訓(xùn)練,在做這種預(yù)算、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃承諾的時(shí)候,他的工作就做得很充分,在一個(gè)成熟的市場(chǎng)、穩(wěn)定的業(yè)務(wù)環(huán)境,這無(wú)疑是非常有效的。中國(guó)是一個(gè)快速發(fā)展的過(guò)程,不確定、變量的東西很多,西方的流程在中國(guó)不一定好使,外資企業(yè)在中國(guó)能成功的不是很多,像韓國(guó)企業(yè)在我們國(guó)家做得比較成功,他們對(duì)中國(guó)的東西研究得比較透,能做出一些改變,歐洲和美國(guó)的企業(yè),包括日本的企業(yè)到現(xiàn)在為止,他們改變得很少,他們很少有企業(yè)在中國(guó)特別成功,就是這個(gè)道理。我們是一個(gè)以中國(guó)為基礎(chǔ)來(lái)進(jìn)行國(guó)際化的企業(yè),中國(guó)業(yè)務(wù)的成敗對(duì)我們來(lái)講是生死攸關(guān)的,所以整個(gè)管理的風(fēng)格一定要考慮這個(gè)特點(diǎn)。

　　《法人》:有不少人認(rèn)為,TCL在歐洲的失敗是因?yàn)橛萌说氖��?您現(xiàn)在用人、管人的標(biāo)準(zhǔn)改變了嗎？

　　李東生:我現(xiàn)在用人要求理性的東西要多一些,做好再逐步推進(jìn),原來(lái)我和TCL多媒體總裁梁耀榮談過(guò),他本身是一個(gè)非常理性的人,他在飛利浦工作了28年,擁有標(biāo)準(zhǔn)的西方企業(yè)管理的方式。我為什么要請(qǐng)他,就是要引入更多的理性成分,從2006年開(kāi)始,我們就在企業(yè)內(nèi)部推行預(yù)算管理,原來(lái)是KPI考核,KPI考核就是幾個(gè)主要的指標(biāo),管理者開(kāi)會(huì)會(huì)有很多主觀能動(dòng)性的提高,在初期,這種方式是非常有效,因?yàn)槟銢](méi)有一個(gè)樣板,但是在現(xiàn)在,我們覺(jué)得這種方式已經(jīng)有一定的問(wèn)題。預(yù)算管理不單要看結(jié)果,而且要看過(guò)程,管理者做預(yù)算的過(guò)程中要對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)、困難、問(wèn)題、機(jī)會(huì)進(jìn)行分析,再把預(yù)算做出來(lái)。2006年的預(yù)算做得比較低,這個(gè)過(guò)程偏差很大,因?yàn)榇蠹业谝淮巫?2007年好一些,我們相信2008年會(huì)更好。預(yù)算管理的流程很大程度上是規(guī)范、提高。現(xiàn)在我們做業(yè)務(wù)鏈強(qiáng)調(diào)建立端到端的業(yè)務(wù)流程,讓管理者更多從產(chǎn)業(yè)發(fā)展內(nèi)在的規(guī)律分析,學(xué)習(xí)掌握一些新的管理工具,在這個(gè)過(guò)程中一定要保持企業(yè)家精神。我們前年拉了大隊(duì)伍去延安培訓(xùn),做戶外拓展訓(xùn)練,今年我們還會(huì)再做。這個(gè)在國(guó)外企業(yè),他們覺(jué)得很難理解,他們也不會(huì)做這種東西,但是我們?nèi)プ觥?/p>

　　《法人》:TCL在歐洲的業(yè)務(wù)重組已經(jīng)有很大起色,這種經(jīng)驗(yàn)會(huì)向世界其他市場(chǎng)推廣嗎？

　　李東生:歐洲重組取得了成功,很多經(jīng)驗(yàn)可以借鑒,但不完全都是重復(fù)歐洲模式,我們會(huì)根據(jù)當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)、客戶等情況因地制宜,制定適合當(dāng)?shù)厍闆r的方案。

　　《法人》:在現(xiàn)階段,TCL是如何將本土優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化成海外擴(kuò)張動(dòng)力的？

　　李東生:主要有以下幾個(gè)方面:1、在市場(chǎng)渠道方面,具備構(gòu)建和管理高效的營(yíng)銷渠道系統(tǒng)的成功經(jīng)驗(yàn)。2、在研發(fā)資本積累方面,集團(tuán)年均研發(fā)投入19億元,先后投資建立了TCL工業(yè)研究院為核心的關(guān)鍵技術(shù)研發(fā)平臺(tái)和數(shù)個(gè)產(chǎn)品研發(fā)中心。3、在自主創(chuàng)新方面,TCL特色的自主創(chuàng)新,一個(gè)模式(逆向創(chuàng)新模式)和三大要點(diǎn)(從引進(jìn)吸收到自主創(chuàng)新,從局部創(chuàng)新到全面創(chuàng)新,從外圍技術(shù)到核心技術(shù))。在TCL誕生了中國(guó)第一臺(tái)免提式按鍵電話、第一臺(tái)28寸大彩電、第一臺(tái)鉆石手機(jī)、第一臺(tái)國(guó)產(chǎn)雙核筆記本電腦等,很多具有劃時(shí)代意義的創(chuàng)新產(chǎn)品。4、在制造規(guī)模方面,TCL是昔日的電話大王和彩電大王。5、在供應(yīng)鏈方面,“端到端的供應(yīng)鏈”流程體系,效率、速度和成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)是我們企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)。6、在消費(fèi)者洞察力方面,一直以來(lái),TCL專注于客戶價(jià)值的建立和培養(yǎng),以及豐富的市場(chǎng)細(xì)節(jié)。