11月28日，第三方數(shù)據(jù)調研機構奧維咨詢(AVC)發(fā)布了2013年10月50寸液晶電視銷量數(shù)據(jù)。樂視的S50在上市的首個月中，銷量6.8萬臺領跑，在它身后的是海信、創(chuàng)維、長虹、TCL。

而傳統(tǒng)的夏普、三星、索尼在這份榜單中，不見了蹤影。這已經(jīng)不是第一次出現(xiàn)這樣的狀況，在中怡康發(fā)布的7月份數(shù)據(jù)中，樂視的X60、S40也同樣在同規(guī)格尺寸中領跑，這是互聯(lián)網(wǎng)模式的又一次自證。

如果說，之前的這兩個尺寸的電視是樂視劍走偏鋒，避開了主流市場，才獲得這樣的成績，那么這次在主流的50寸市場銷量奪冠，相信可以堵住很多人的嘴。而樂視的董事長賈躍亭也在微博中寫道，在主流尺寸再次銷量奪冠，是垂直整合的樂視生態(tài)、是直達用戶的cp2c模式、是互聯(lián)網(wǎng)顛覆性思維和所有樂迷共同的勝利!

有關樂視，筆者還算了解，對它的關注比較多，從去年9月19日開始，到今天，短短一年多的時間內，樂視的電視從無到有，再到今天的成績，樂視憑什么?

為什么三星、夏普、索尼這些當年在國內肆無忌憚的洋品牌為什么最后敗給的不是創(chuàng)維、TCL、長虹這樣的老牌家電廠商，又為什么，敗給的不是小米這樣的在硬件領域已經(jīng)有一定知名度的企業(yè)，而是敗給了一個仿佛憑空冒出來的企業(yè)?

得出來的答案很簡單，當你把用戶當成傻子時，你離失敗也就不遠了。

第一：為了高端而高端的三星們根本沒有在意用戶需求什么

在今年的5月7日樂視正式發(fā)布之前，樂視的CEO賈躍亭曾經(jīng)有一封內部的公開信流傳了出來，文中寫道，“讓我們重新定義電視，同時，送別"三星電視們"即將逝去的青春。”

同時，賈躍亭還說，“三星電視”們，是一臺完美的電視，但依舊只是一臺電視，而我們斷言，電視已死。超級電視，不僅僅是一臺電視，而是滿足了互聯(lián)網(wǎng)用戶全方位的需求，我們，讓電視重生。”

正如賈躍亭說言，這幾年當中，我們看到，三星的電視一直在強調屏幕的尺寸，亦或是硬件的配置，再或者是偶爾會傳出研發(fā)出了可彎曲的屏幕等等。

這種發(fā)展符合英特爾創(chuàng)始人之一戈登摩爾所提出的“摩爾定律”，即當價格不變時，集成電路上可容納的晶體管數(shù)目，約每隔18個月便會增加一倍，性能也將提升一倍。換言之，每一美元所能買到的電腦性能，將每隔18個月翻兩倍以上。

這種做法在電腦上或者手機上我們說是適用的，但是在電視市場，三星們或許根本就沒有考慮到，一臺電視，它的平均使用壽命大于7年。你的硬件在不停的升級，但是這個對于用戶來說，有意義嗎?

對于智能電視，用戶的真正需求是什么?三星們到底有沒有想過?

筆者認為，三星們一直所陷入的誤區(qū)就是，為了把電視做高端而高端。脫離了用戶真正的需求。

第二：品牌溢價的時代已經(jīng)過去了，互聯(lián)網(wǎng)讓用戶更聰明。

洋品牌遭遇潰敗的另外一個原因是什么?

在互聯(lián)網(wǎng)時代，信息越來越透明的情況下，洋品牌卻一直高高在上不可一世，他們是欠缺一種去了解用戶的精神。

這只是其中的一個問題，還有一個嚴重的問題，品牌溢價能力正在逐漸缺失。曾經(jīng)，國外的品牌一直象征著高端大氣上檔次，一個再差的品牌在國內有時都被認為是小資的代名詞，但是這幾年在信息越來越透明的情況下，這種品牌的溢價能力卻開始逐漸缺失。

比如，在海外，當人們知道哈根達斯僅僅是被和眾多冰淇淋一起堆放在超市的冰柜中實，對它的品牌在中國而言是有打擊的。

同理，三星、索尼在海外的地位同樣沒有人們想象的那么高檔，它只是一個消費品牌。在目前技術發(fā)展隔閡越來越小的情況之下，三星索尼憑什么還可以擁有那么高的品牌溢價能力。

當有質疑出現(xiàn)的時候，那么默認的市場規(guī)律就打破了，你們的品質的確比國產(chǎn)的好，那么就讓那些追求品質生活的人去吧。

但你要注意，電視不像手機，電視的價格雖然與手機已經(jīng)差不多，但電視是個理性消費品。

第三：傳統(tǒng)品牌干不過洋品牌，思維太老化，不破如何去立。

盡管有這樣種種的原因，洋品牌也同樣步履維艱，但是國產(chǎn)家電廠商依然干不過三星、索尼?

答案在于，思維太老化，長久以來傳統(tǒng)品牌一直在跟隨洋品牌，所采取的策略是跟跑輔以低價。

但是我們常說，價格戰(zhàn)的策略不是不行，關鍵在于在打價格戰(zhàn)的同時千萬不要把自身的品質個降低，為了大價格戰(zhàn)的同時又要保證利潤，這本身就是一個很矛盾的做法。

所以你必須要有新的玩法，有新的營收來源，但是我們看到這些國產(chǎn)電視廠商的玩法依然如故，靠著賣硬件賺錢。

他們從來沒有想過去找一個新的玩法去對抗洋品牌，洋品牌也因此可以繼續(xù)靠著堆壘硬件在市場中領跑，因為市場中沒有顛覆這一玩法的存在，國產(chǎn)廠商一味的只是跟著這些洋品牌去做出改變。

在目前全球在唱衰純硬件玩法時，他們依然如故。

比如我們看，在PC領域的惠普、戴爾正遭遇最大的危機，財報年年下滑;比我們看在手機領域，諾基亞已經(jīng)被收購等。

所以說，如此這般的玩法，其實早已過時，那為什么洋品牌還可以領跑市場，因為國產(chǎn)的品牌們只是跟跑者，市場中洋品牌依然是主旋律，在洋品牌吃肉之時，你只能挑選剩下的市場喝點湯。

第四：電視只是開始，生態(tài)必須搭建，這才代表未來!

而我們?yōu)槭裁凑f，樂視的出現(xiàn)打敗了洋品牌，樂視的硬件你要說是在行業(yè)內獨樹一幟，筆者是不信的，只能說，屏不錯，設計不錯，內核不錯，但這些絕對不是樂視的最為核心的競爭力。

樂視真正的核心競爭力在于，從電視的制造中的每一個最小的部件，再到電視送到用戶手里后所播放的內容，樂視都可以控制，從而幫助用戶可以有更好的體驗。它所完成的是一個電視產(chǎn)業(yè)鏈上的一個完整閉環(huán)。

再者，電視從賣出去是整個電視產(chǎn)業(yè)的交易最終環(huán)節(jié)，變成了一個僅僅是又一個開始的環(huán)節(jié)，這樣的創(chuàng)新是一個變革。

“他們的硬件售完，服務即止，我們是用戶服務剛剛開始”，賈躍亭在的內部信早就對樂視的電視做出了這樣的定義。

而我們看，樂視基于這個理論所打造的“平臺+內容+終端+應用”的四重盈利模式。

在這條主線上去一個個解剖開來：收費和免費同步的視頻網(wǎng)站;豐富優(yōu)質的影視劇版權庫和自制內容;樂視影業(yè)、花兒影視的內容上游制作以及發(fā)行;超級電視及樂視盒子，布局PC端、移動端和TV大屏，實現(xiàn)對終端的控制;擁有網(wǎng)酒網(wǎng)電商平臺、樂視致新電商平臺、LetVSTore應用平臺、實現(xiàn)CDN+P2P傳輸?shù)脑埔曨l平臺。

這條主線保證了，電視的售出僅僅是一個開始，電視售出后的會員服務費;優(yōu)質片源的的點播;應用的分成……樂視將產(chǎn)生多重的盈利模式。

因此，樂視可以把硬件的價格做的很低，但品質上卻有足夠的保證。

樂視的自身建設是完備了，但是智能電視到底是不是剛需品?現(xiàn)在的電視前的用戶是以老人和孩子居多，他們到底認不認同智能電視。這是外部環(huán)境。

而S50的大賣已經(jīng)證明，這個產(chǎn)品是市場上的剛需，是被需要的，樂視所放出的數(shù)據(jù)，超級電視的開機率日是65%，周是92%，月98%。

這些是從自身建設產(chǎn)業(yè)鏈的解剖，再從另外一個點，筆者頗為覺得一個驚艷的點去談。

樂視的電視一開始沒有推出S50，而是直接推出了X60，這一動作筆者為什么覺得驚艷，因為這樣做的最大的亮點是品牌上直接把品牌定位給拉高了。

比如說，你讓奇瑞現(xiàn)在去出一款10萬元的車，會不會大賣?奇瑞所犯的錯就是從低向上做，這樣的困難已經(jīng)體現(xiàn)出來。

而樂視是從高往下走，由于它是一個新的品牌，雖然相比創(chuàng)維等老品牌沒有知名度，但卻也是輕裝上陣，沒有那么多的在品牌上被定位的弊端。

這一次的S50在主流市場獲得的成功，已經(jīng)很好的印證了這一點。相比與那些洋品牌，樂視的品質并不輸于他們，但多重的盈利模式保證樂視的價格可以做的很低;對于國產(chǎn)品牌，多年以來的確積累了一些渠道和制作上的優(yōu)勢，但是轉型卻也十分困難。

例如，TCL在與愛奇藝合作電視，但是TCL真的希望這款電視大賣嗎?這個電視的價格是否會沖擊到它原有電視的價格體系，而愛奇藝必然是希望大賣的，因此你看愛奇藝轉身又與創(chuàng)維去合作盒子了，矛盾將必然會慢慢鋪開。

但是不得不說，他們正在改變，所以這一次的體現(xiàn)就是在前5的排名中，洋品牌不見了身影。

但是改革的道路依舊很遠，樂視已經(jīng)卻越跑越遠，這一次S50成為銷量冠軍，更是標志著樂視生態(tài)的整合正漸入佳境，而這個生態(tài)是電視的未來，電視必將會像手機那樣，催生出一條完整的生態(tài)鏈，而不再簡簡單單的是電視售完，服務即止。圍繞大屏，未來的玩法將是生態(tài)鏈的對抗，只是硬件思維，那必然失敗。