每次家電旺季促銷后，中國家電品牌的低價競爭策略，會引起很多專家的討伐。殊不知日韓的強勢家電品牌，甚至世界知名品牌很多都是低價起步，并非中國家電企業(yè)特有現(xiàn)象。

　　我們認為，該階段中國家電品牌的的低價競爭策略，是有其道理的。但從動態(tài)的角度看未來，價格可以興起一家企業(yè)，同樣也能毀掉一個企業(yè)。中國家電品牌正確的做法是：到了一定階段，根據(jù)產(chǎn)品科技的發(fā)展，相應(yīng)地推出高端獨立品牌。

　　品類跟隨者，憑什么高價？

　　中國家電企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品，基本全部都是品類跟隨型產(chǎn)品。也基本沒有任何有價值的創(chuàng)新，或者有明顯區(qū)隔。領(lǐng)導(dǎo)品牌通過光環(huán)效應(yīng)，會具備“銷量領(lǐng)先”、“技術(shù)領(lǐng)先”、“性能領(lǐng)先”的認知優(yōu)勢。不信，你去問問你周邊的朋友，他們最認可的家電品牌，絕大多數(shù)會回答出日韓的品牌。這時，跟隨者無論多么努力，在營銷戰(zhàn)略中，都會處于弱勢地位。

　　首先，產(chǎn)品品質(zhì)會受到質(zhì)疑。在營銷中，最難的是改變消費者的認知。尤其是消費者已確定品類領(lǐng)導(dǎo)品牌，后來者推出相同的產(chǎn)品，通常會受到質(zhì)疑。消費者不太確信一個新品牌能生產(chǎn)出更讓人放心的家電。當初中國第一批做OEM的彩電企業(yè)生產(chǎn)出的自有品牌產(chǎn)品，如果長虹不率先采取價格戰(zhàn)，帶領(lǐng)強占市場份額，很可能中國彩電軍團不會發(fā)展到今天的銷售規(guī)模和渠道優(yōu)勢。

　　其次，品類中的重要屬性，通常已被領(lǐng)先品牌占據(jù)。后來品牌缺乏可信度的差異化主張，到最后都僅僅停留在口號階段。虛空、落不了地的概念，成為許多家電品牌兵敗麥城的無奈。SONY彩電通過“特麗瓏”技術(shù)，率先在全球消費者的心智中占據(jù)彩電中最值錢的品類屬性“色彩絢麗”的概念。我們曾經(jīng)分析過它在幾個國家的推廣主題，“色彩”是個必提的詞匯。中國彩電品牌再賣“色彩”，無疑以卵擊石。

　　最后，海外市場的渠道資源，被領(lǐng)導(dǎo)品牌牢牢把控——這是中國家電品牌海外擴張的最大困難，后來者缺乏控制渠道的關(guān)鍵資質(zhì)：已有的成熟顧客群、可靠的廠商關(guān)系、銷售信心的多年培養(yǎng)。多年來，海爾冰箱在美國市場推廣受阻，至今仍進不了主流品牌陣營，就是缺乏領(lǐng)導(dǎo)品牌的渠道號召力。

　　品類對抗，需要金錢

　　任何強勢品牌的打造，都要遵循市場營銷規(guī)律——弱小的新品牌需要成長的時間，需要積蓄金錢的時間，才能對抗品類領(lǐng)導(dǎo)品牌。這是正確的順序，而不是反過來操作。

　　可樂戰(zhàn)的前半段，經(jīng)常被營銷人員忽視。20世紀初，可口可樂一邊獨大，美國市場上有近200個可樂品牌，模仿競爭。到了1930年，百事可樂率先推出12盎司（可口可樂是6.5盎司）產(chǎn)品的廣告運動“五分硬幣能買兩份貨”，吸引了很多年輕人的追捧。當時，可口可樂的營銷戰(zhàn)略開始方寸大亂。就是這一招，開始扭轉(zhuǎn)美國可樂競爭的格局，不入流的百事可樂于1960年，將銷售額比例扭轉(zhuǎn)成了2.5：1。百事的第二步才是聞名營銷界的經(jīng)典“百事新一代”，這需要巨額資金的支持，來請巨星邁克爾·杰克遜做大量的推廣。從此，百事才逐漸放棄低價策略，分化成功百事可樂為“年輕人的可樂”。

　　其實，除了“百事可樂VS可口可樂”經(jīng)典案例，還有DELL電腦、沃爾瑪、美國西南航空公司等，它們都是采用低價營銷戰(zhàn)略起步的。并且，沃爾瑪和西南航空，將“低價”發(fā)展成了長期戰(zhàn)略。（中國春秋航空的低價策略，就是美國西南航空的翻版。）當“趨優(yōu)消費”開始蔓延全球時，中國家電品牌的下一步戰(zhàn)略，必須別提上日程。